百事可乐的经典进攻战

摘自《环球企业家》

历史上百事可乐公司有两次成功地展开了进攻战略，第一次发生在1939年。在此之前的几十年里，百事可乐和美国其他几百家可乐厂商毫无区别，都将注意力放在自己的运营改善上，视可口可乐为学习的榜样，相信可口可乐之所以成功，一定是代表了最好的经营实践，自己需要老老实实的学习以作出改善。结果在几十年间，百事可乐几乎是在风雨飘摇中度过，三次请求可口可乐收购都遭拒绝。直到1939年，他们调整了经营观念——重点考量可口可乐领导地位的强势所在，以寻求机会作出一击。百事可乐最后发现，可口可乐的强势在于其6.5盎司的经典包装，它被人们广为接受而无处不在。但也正因如此，可口可乐的这种包装无法在短期内撤换，特别是在密布全国的自动贩卖机上。于是百事可乐利用自己同等价格却又12盎司的“双倍装”，发动了“一份钱两份货”的战略。虽然在启动这一战略时百事可乐只有能力投入区区60万美元的广告，但因其出击点选择在了对手与生俱来的弱点上，从而使每一分钱的投入都产生了绩效，在此基础上滚动发展，很快就转化成为有力的进攻战。二战期间，百事可乐因此越过了皇冠可乐、胡椒博士可乐（Dr.Pepper）等众多可口可乐的追随者，成为第二大可乐。二战后，百事可乐逐步将市场提升到了与可口可乐1：5的地位。

当然，这一次成功有侥幸的成分，是建立在可口可乐战略失误的基础上的。可口可乐当时没有学习到如何打好防御战的方法，它原本应该推出一个类似于“双倍可乐”的新品牌来封杀百事可乐。因为从实力而言，当时的百事可乐原本只能打一场低价侧翼战，幸亏它的无知者无畏碰上了一个当时还不擅战略的可口可乐，奇迹就发生了。直到十六年后的1955年，可口可乐才终于推出了大瓶装可乐。当然，一旦市场领导者能弥补自己的弱点，攻击者的竞争优势自然就消失了，百事可乐的战略需要重新调整。

真正让百事可乐名垂青史的战略是在1961年发动的。百事已成为第二位的公司了，这次发动进攻战略就显得很正当。更重要的是，它真正找到了一个“领导者深藏于强势中的弱点”。可口可乐真正的强势是什么？那就是，可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是最正宗、经典的可乐。百事从中顺势出击，将其重新定位为传统、老土、落伍的可乐，从而将自己定位为“年轻人可乐”。战略定位必须是独具的，1939年的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。这是历史性的转折时刻，自从百事确立了年轻人可乐定位后，它的战略配称立即变得一目了然却又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年青人活动的场所；它的广告语鲜明的传递定位：“新一代的选择”；它的形象代言人起用了年青人的偶像：迈克尔·杰克逊……等等。通过一些列围绕定位环环相扣的运营，使得百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到了让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事。 这样一来，更是将百事推向了前所未有的辉煌——1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐（包括经典配方和新配方两种产品），取得了一年领先的战绩。