挪宝电器：重新定义满足客户的方式

原文摘自：中欧商业评论， 魏炜

瞧，新对手的新招式

大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势，足以让打算进入这个市场的后来者胆战心惊。然而就好像武侠小说里面写的，即使是金钟罩也有罩门，任何成功的大企业都有死穴，后来者总有办法通过创新商业模式打败大企业。具体来说，从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面创新商业模式，小企业都能够找到打败大企业的路径。

挪宝电器：重新定义满足客户的方式

定位是满足客户需求的方式。现有领导企业针对的客户群、需求和满足需求的方式并不一定是理所当然的。即使面对同一个客户群、同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就能开辟蓝海。

以传统中央空调制造商的模式为例。对客户制冷送热的需求，传统中央空调制造商采取的满足方式是销售设备。相比之下，挪威的挪宝电器公司的中央空调在定价上高于市场平均价，如果采取传统满足方式，很难打开市场，然而，通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式，挪宝却置之死地而后生。

挪宝电器成立于1918年，是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛，跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。准备打入中国市场时，挪宝遇到了销售困境：跟一般空调相比，挪宝中央空调省电一半以上，运行成本是目前市场上主流国外中央空调的1/3，但价格却要比同类产品贵15%左右。挪宝曾经采取过传统商业模式（销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金）试图打开市场，但收效甚微，怎么办？

最终，挪宝尝试调整商业模式。以酒店、公寓或大型公共场所（如机场）为例，挪宝免费为开发商提供空调设备，签订10~15年的收费合同，按面积收费，每平方米每天收费为1.2元，比原来的电费每平方米每天1.5元还便宜0.3元。在此基础上，挪宝负责整个终端客户设备运营期间的电费和维护费用。

该公司的逻辑很清晰：空调省电是挪宝掌握的优势信息，在传统的商业模式里，挪宝必须让销售人员说服客户了解和相信这个信息。而通过商业模式创新，挪宝根本就不需要让客户知道这个信息，电费我来管，你交的钱少一些—不用费心传递优势信息，又把这个优势信息有效地利用起来。

不妨对挪宝电器的新商业模式算一笔账：对开发商来说，按照原来的销售模式，购买一套挪宝空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，按照新的服务模式呢？仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。开发商少支出了900万元，肯定乐意接受。

对挪宝而言，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝每年的电费支出还不到100万元，而每年从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。可观的盈利空间正来自挪宝空调的省电功能。

因此，针对同样客户的同样需求—制冷送热，挪宝变传统模式的直接销售设备方式为直接提供服务方式，把原来一次性购买价高的劣势化于无形，将省电的优势内部化，从而转化为优势。对挪宝来说，开发出了更加省电的空调是技术创新的功劳，但最终实现商业应用却有赖于商业模式创新，这从另外一个侧面也证明了：商业模式创新的确比技术创新更加重要。